¡No más daños!

Las tristes noticias aparecidas recientemente en los medios de comunicación sobre accidentes laborales me han hecho pensar de nuevo en lo que podríamos hacer de forma diferente y mejor en la industria finlandesa y en el lugar de trabajo en general.

En mi propia carrera industrial, que abarca más de treinta años, yo mismo he sido responsable de organizaciones en las que se han producido graves accidentes laborales. El peor y más triste accidente de mi carrera ocurrió en el 98, cuando viví en primera persona lo que se sentía cuando un compañero dejó de volver a casa del trabajo con el resto de nosotros.

Fue entonces cuando decidí que en las comunidades laborales que dirijo nadie volvería a tener un accidente grave.

Me di cuenta de que hay tres grandes vertientes de la gestión de la seguridad, que triunfan o fracasan. Además, los tres interactúan entre sí.

1. Ámbito de responsabilidades

En las industrias tradicionales, a menudo hemos caído en áreas de responsabilidad demasiado grandes y difíciles de gestionar. Se ha perdido cada vez más el sentido del campo. El lenguaje común y el contacto con el terreno se han diluido demasiado. Por desgracia, el viejo tópico de que el líder debe hacerse a sí mismo redundante también está ayudando a la dirección a debilitar su control sobre la gestión de la seguridad. La gestión de la seguridad se convierte en una declaración de seguridad cuando el contacto con el terreno se desvanece en el horizonte.

En las industrias más jóvenes o completamente nuevas, la escasez de competencias se cubre con un mayor número de trabajadores de primera línea, lo que hace que las responsabilidades sean demasiado pequeñas para ayudar. Los directivos se especializan demasiado y ya no son capaces de observar suficientemente bien las interdependencias entre procesos. La fragmentación de las actividades operativas puede hacerlas más vulnerables a la escalada de coincidencias desafortunadas en accidentes graves.

Las responsabilidades no deben ser demasiado grandes ni demasiado pequeñas, sino apropiadas.

2. Competencias y gestión del trabajo

Cada nivel organizativo debe tener suficiente control y conocimiento del proceso y el funcionamiento del nivel organizativo inferior que le precede. Un lenguaje y una comprensión comunes del funcionamiento y el proceso garantizarán que el progreso no se estanque y que los riesgos de accidente no sobrevivan simplemente por falta de comprensión de la cadena de acontecimientos y sus posibles consecuencias.

Realizar un trabajo sin sensación de control es como un catalizador para aumentar los riesgos existentes.

Cada miembro de la organización debe tener una misión propia.

3. Gestión y control de las operaciones y funciones de apoyo

Sólo cuando se conoce e identifica todo el trabajo, se tienen en cuenta las dependencias de los distintos puestos de trabajo y la supervisión es lo más visible y en tiempo real posible, puede realizarse el trabajo de forma segura. Desgraciadamente, en muchos lugares de trabajo, la seguridad en el trabajo se sigue aplicando parcialmente o a medias. Por desgracia, esa instrucción en papel que quedó ayer sobre la mesa del supervisor ya es vieja hoy.

Los lugares de trabajo tienen potencial para dar un enorme salto digital en seguridad y eliminar al mínimo las posibilidades de error humano. Yo también estoy trabajando duro para digitalizar la seguridad. Las herramientas ya están ahí.

Estos son los tres elementos que he intentado fomentar en mi propio trabajo. Algo debo de estar haciendo bien, porque desde el 98 no he tenido ni un solo accidente grave en mi lugar de trabajo. Por el contrario, ha habido periodos de cero accidentes que han durado cerca de tres años, incluso en organizaciones razonablemente grandes.

Confío en mis colegas y ellos confían en mí.

 Desarrollamos y cuidamos la seguridad en el trabajo. Todos hemos decidido en su momento jubilarnos ”intactos”.” 

-Kare Lappalainen